可复制的领导力读后感

老地方整理的可复制的领导力读后感（精选4篇），希望这些优秀内容，能够帮助到大家。

可复制的领导力读后感 篇1

今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。

书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。

一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。

书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。

可复制的领导力读后感 篇2

前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。

我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。

一，倾听

原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。

非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。

第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。

第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？

成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。

二，鼓励和批评

原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。

领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。

批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。

三，领导者的本质

领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。

领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？

领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。

这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。

《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。

尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。

可复制的领导力读后感 篇3

20xx年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。

在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务，第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。

上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。

书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的`想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。

《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。

人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。

可复制的领导力读后感 篇4

之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。

论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。

其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。

转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。

再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。

最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。

总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。