《丰田失败学》读后感
老地方整理的《丰田失败学》读后感（精选4篇），希望这些优秀内容，能够帮助到大家。
《丰田失败学》读后感 篇1
最近，有幸拜读了《丰田失败学》这本书，刚看到封面就吸引了我的注意力：
带一支碰见问题就兴奋的队伍
每当故障灯亮起
丰田人就知道
改善的机会来了
我的脑海中情不自禁的浮现出一个场景，工厂某个工序出现一个问题点，一群人很兴奋的哇哇的冲了上来……
可能比较夸张，但这就是脑海中真实的场景，同时也在想这是什么样的一种氛围？什么样的制度？什么样的管理？拥有这样的团队，于是带着这样的问题进入了书中寻找答案。
没有想象中的晦涩难懂，整本书围绕怎么发现问题，怎么解决问题而展开，主要分为几大步骤：
1、让失败可视化。要让现场的各种问题呈现出来需要做到以下几点：①、尊重人性，人性化管理，培养现场人员的诚实；②、出现问题不找个人原因，而是去找组织的原因；③、确定停止的标准，培养现场人员停止的勇气；
2、构筑谁都不会失败的架构。①、三现五个为什么查找真因；②、标准减少失败，制定标准防呆；③、避免问题重复发生；④、合理培养、教导下属；⑤、记录失败，共享失败的经验；
3、培养组织永不放弃的精神。①、正视失败，允许犯错；②、为过程打上聚光灯；③、激励、鼓励的机制（组织）；④、营造轻松讨论问题，失败孕育创造的氛围；
工作中，有时候我们会遇到许多问题，但是没有问题才是最大的问题。作为一名管理者，要营造一种能正面面对失败、敢于承认问题的氛围；面对问题能切实的找到真因，改善后做到防呆，确定标准，避免重复发生；合理授权、培养梯队打造一支积极向上、永不放弃的团队。
《丰田失败学》读后感 篇2
“Bad news first”直译文意思“坏消息第一”，原文表述的意思是如实向领导报告不好的消息，对于我的工作而言，在接收到设备故障或现场(安全)隐患信息时，不仅要如实报告，更要第一时间到现场处理。“Bad news first”即本人由书中所学而确定的座右铭。其实读了《丰田失败学》书之后还有许多的其他的观点与方法值得我借鉴与学习。
首先，“构筑谁都不会失败的架构”。这是第一章第五节的标题，书中讲到人总会有失败的时候，所以丰田在构筑一个无论是新人还是老手都不会失败的架构。我们超过一半的工作都是依靠设备辅助来完成的，随着越来越多的高精度、自动化、半自动化设备的引进，对我们操作工的技能要求越来越高。我们不能保证操作工每天都能完美的驾驭我们的设备，怎么办?想办法构筑一个谁都不会失败的架构。以我们车间自动称浮体设备为例，设备刚引进时经常出故障，甚至有些故障我们都找不到问题点，最后只能请厂家来检修。然而，不能每次出故障都要厂家过来维修，我们要针对问题根源制定措施。这台设备是高精度设备，对于各项参数设定都有严格要求。我们必须先确定好设备的各项参数，定下标准。然后对设备进行加密处理，禁止私自修改参数。最后制定作业指导书来规范操作行为。当然，此次是试推行，如果后续验证方法可行，我们将会推行到车间所有设备。
其次，“通过标准让失败锐减”。工作方法的不同，结果就会不同。制定工作标准可以防止失败。随着公司规模的日益扩大，车间流水线也在增加，不同的人有不同的习惯，我们的生产现场要如何管控?通过长期观察，结合5S原则，我们制定出车间 5S作业指导与检查标准。制定统一的标准，让问题被目视化。
最后，“把失败记录下来”。过去的失败是宝物，通过共享失败经验与解决对策，能够塑造鲜有失误的组织。越来越多设备的引进，提高了我们的效率与质量，但是设备总有出现故障的时候，甚至有些故障会反复出现。如果没有记录，我们只能慢慢排查，现在我们把每次故障都记录下来，时间、问题点、如何维修都记录在案。后续准备给每台设备建立病历卡，病历卡跟着设备走，从而缩短处理设备故障的时间。
以上既是个人在读完全书后的感想以及一些想法和计划，相信在今后工作中我们会学以致用，将敢于面对挫折、及时纠正和预防错误以及坚持到底的信念融入到每个人的思想里。
《丰田失败学》读后感 篇3
最近，有幸拜读了《丰田失败学》这本书，刚看到封面就吸引了我的注意力：
带一支碰见问题就兴奋的队伍，每当故障灯亮起，丰田人就知道，改善的机会来了。我的脑海中情不自禁的浮现出一个场景，工厂某个工序出现一个问题点，一群人很兴奋的哇哇的冲了上来。
可能比较夸张，但这就是脑海中真实的场景，同时也在想这是什么样的一种氛围？什么样的制度？什么样的管理？拥有这样的团队，于是带着这样的问题进入了书中寻找答案。
没有想象中的晦涩难懂，整本书围绕“怎么发现问题，怎么解决问题”而展开，主要分为几大步骤：
1、让失败“可视化”。要让现场的各种问题呈现出来需要做到以下几点：①、尊重人性，人性化管理，培养现场人员的诚实；②、出现问题不找个人原因，而是去找组织的原因；③、确定停止的标准，培养现场人员停止的勇气；
2、构筑谁都不会失败的“架构”。①、“三现”“五个为什么”查找真因；②、标准减少失败，制定标准“防呆”；③、避免问题重复发生；④、合理培养、教导下属；⑤、记录失败，共享失败的经验；
3、培养组织永不放弃的精神。①、正视失败，允许犯错；②、为“过程”打上聚光灯；③、激励、鼓励的`机制（组织）；④、营造轻松讨论问题，失败孕育创造的氛围；
工作中，有时候我们会遇到许多问题，但是“没有问题才是最大的问题”。作为一名管理者，要营造一种能正面面对失败、敢于承认问题的氛围；面对问题能切实的找到真因，改善后做到防呆，确定标准，避免重复发生；合理授权、培养梯队打造一支积极向上、永不放弃的团队。作者：刘为坤
《丰田失败学》读后感 篇4
最近学习了丰田失败学，读完本书后我的座右铭并没有发生改变，只是对我自己的认知和做事方法有了很大的转变。我的座右铭依然是：不等、不看、不落空，敢想、敢干、敢成功。丰田失败学里有几个点对我影响比较深也是我们现场所存在的问题。
1、第一章里面的第三节和第四节：发生了什么事，不是追究责任，而是要采取措施，在以前的工作中当问题发生我们首先想到的就是：“这不是我的责任”、“怎么又出现这样的问题”、“谁干的处罚下去”等。
2、第二章里面的第三节：没有问题就是最大的问题，目前现状是要么问题隐藏起来了?要么就是上报了得不到有效解决，到最后还不如不上报，要么就是不敢上报，怕批评和处分，存在侥幸心理，导致问题没有在第一时间得到处理，造成更大的后果。
3、第三章里面的第一节：通过标准让失败锐减，现阶段我们标准缺失较多，而且从目前情况来讲我们对标准的执行力也差。
4、第四章里面的第一节：把后工序当成客户看待，创造共享信息平台，让他们知道彼此工作的内容和头痛问题，让他们相互整改，建立友好的工作气氛。
5、第五章里面讲到的永不言弃方能创造奇迹，做不到是因为我们没有真正的花心思上去，因为我们没有做到极限。
针对以上问题本车间已经在现场付出的实际如下行动：
1、建立车间异常反馈机制，鼓励操作工把问题推到桌面，让问题暴露出来，我们不是追究责任，而是要采取措施，让操作工知道我们在处理问题，而不是在处理人。
2、逐步建立现阶段我们可实行的标准，尊重人性，让操作工参与标准建立。
3、建立车间人员档案管理，给操作工制定相应职业规划，引导他们学习和参与管理。
总而言之，如果将失败置之不理的话，它就真的会变成字面意思上的失败。但是，如果直面失败并吸取教训总结原因的话，失败就会变成改善工作的一环，失败就不会以失败而告终，在我们工作过程中我们不应该回避问题，应该把问题或失败暴露出来，只有问题出现我们才能去正视问题和解决问题。发生问题时我们首先应该去调查问题发生的起因，不是去指责我们的伙伴，处罚我们的伙伴，要想办法避免问题的二次发生。我们应该建立问题反馈机制让所有隐藏在内部里的问题全部暴露到台面上，让大家去面对面对现有的问题然后在想办法解决，这样我们大家才能看清现状，提升自己和团队，才能让新沪永远第一。