员工激励方案

老地方整理的员工激励方案（精选5篇），希望这些优秀内容，能够帮助到大家。

员工激励方案 篇1

让公司让生产部团队有持续的动力、能量状态赢得市场，生产队伍充满活力与激情，公司与员工建立利益共同体，公司给员工搭建一个平台，让生产经理自己更有动力、生产团队自己更有动力，一起努力创造价值、实现价值，让销售人员、公司一道顺利的完成既定的销售目标，分享共同创造的利润，优胜劣汰，能者多得，提高员工的整体收入与福利。

原则:

1、实事求是的原则。

2、体现绩效的原则。

3、公平性原则。

4、公开性原则。

激励方案：

产量目标＝基本任务产量＋增长产量（12%）

季度产量奖金＝完成季度产量目标

季度完成产量目标（三个月累计）=季度基本任务产量＋增长量

季度完成产量目标＞100％＝实际完成量÷目标产量

季度完成产量目标＜100﹪＝即无法完成基本任务量，无绩效奖金。

年度总产量目标＝季度产量目标总和+增长额(10％)年度绩效奖金＝生产部每个生产员工可得激励奖金定800元

每个季度无法完成基本任务产量，经理级别季度绩效奖金降500元，直至完成目标量）连续二个季度无法完成基本任务量，经理级别季度绩效奖金降800元，直至完成目标量）

绩效奖金方案：

季度：

各组别＝完成季度目标产量(各组别每人￥400)来分配奖金组长以上级别＝完成季度目标量(每人￥700)来分配奖金部门经理＝完成季度目标量(￥1000)来分配奖金年度：

各组别＝完成年度目标产量(各组别每人￥800)来分配奖金组长以上级别＝完成年度目标量(每人￥1200)来分配奖金部门经理＝完成年度目标量(￥20xx)来分配奖金其他规定：

1、年度结算截止日为当年12月31日，到下个新年度重新计算。

2、员工对自己的薪酬必须保密，违者将按辞退处理。

3、员工自己辞职的，在辞职之日尚未进行奖励发放的，不再发放。

4、公司辞退的`，在辞退之日尚未进行奖励结算的或已进行结算但尚未发放的，公司将在发放日按规定继续发放。

5、因违反公司相关制度规定，按本条第4款的规定发放。

6、生产人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行，否则公司有权取消其激励薪资。

7、生产人员连续一个季度未完成公司生产指标的，公司有权对其降薪。

8、以上激励方案，是按每日总产量进行计算，绩效奖金是分配正式全职员工

附则：

1、本方案的解释权属于公司总经办，修改时亦同。

2、本方案如有未尽事宜，从其公司相关的管理规定。

3、本方案自20xx年1月份起开始执行。

4、本方案跟原有计量提成不影响的，原有计量提成是正常采用的。

员工激励方案 篇2

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任方案、末位淘汰、嘉奖等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力气要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

1、薪酬激励。

这是企业激励机制中最易接受应用也最重要的激励手段，也较简洁把握，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，担当风险越大的人需要的补偿越多;就应把可怕风险的人放在薪水固定的位置，把情愿担当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必需激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要缘由。 薪酬既是对员工过去工作的确定和补偿，也是员工对将来工作得到酬劳的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公正，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被敬重被认可的喜悦，从而激发缔造性。

每年依据绩效评出20%的优秀员工赐予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下赐予思索。加薪和高薪要谨慎，由于人们最在乎自我已经得到的'东西，而且占有时间越长，失去的苦痛越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股方案，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增加员工对企业的忠诚度，调动积极性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优待的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平把握在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢把握高级人才日益积累的巨大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业恒久平安性越受威逼，长期嘉奖占酬劳比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

2、“因人设岗”巧中取胜。

基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与进展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照看所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担当整个任务，并赐予充分信任和授权，这样能够提高效率，增加工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲乏和怠惰，也有利于培育综合型人才。在此过程中要留意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

3、建立企业共同愿景与个人目标。

让全体员工共同参预和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身进展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头———管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，依据企业总体战略和必需条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业进展对话，为部属带给指导和推举，进行赞扬和批判，开展针对性培训，准时有效输送高素养人力资源。

在各级管理岗位推行继任方案，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培育接班人而使部门永久离不开他的经理，确定不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任方案，既能够培育人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素养的持续提升，同时也是增加在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

4、依据活力曲线进行末位淘汰。

依据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让全部员工清楚了解，这是为了企业生存与进展，能够增加企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避开因裁员而引起与员工的冲突，由于这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

具体如何操作?一是透过绩效考核结果，排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列;违反12—17条的，可有可无。

5、嘉奖激励。

除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证嘉奖的准时性、针对性和多样性，依据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓舞、记功、记大功、嘉奖、共性嘉奖等，并赐予相应物质嘉奖。具体嘉奖名称能够多样化，如销售共性奖、培育人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证嘉奖的新颖性，嘉奖方法也要不断创新，能够制作嘉奖菜单，让受奖者自我点菜，嘉奖时间也不要固定。同时留意：嘉奖过频，刺激作用也会削减。

6、学问员工激励。

学问员工激励的四个主要因素为职业进展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润共享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时擅长倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

7、参预激励。

缔造各种机会与员工沟通，让员工发表看法，增进了解，让员工感受到关怀。平常留意心情调整，学习和运用一些心理示意技巧来影响员工，假如管理者心情低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反假如管理者满腔热忱，你的手下也必定会布满活力。

要擅长支持缔造性推举，充分挖掘员工聪慧才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推举，一旦受到否定，员工可能再也不敢提看法了，而且积极性也会受到损伤。谁提出的推举能够让谁负责去落实，委以重任，假如有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。 8、开展满意度调查。“激励从不满意开头。” 只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关怀员工需求和看法。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经受、特长、共性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往)，关怀员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育消遣活动，提高组织和谐度和分散力，增加社交的机会，满足其追求欢快和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要留意针对性、实效性，又要留意多样性、时常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力气，让全部人情愿把力气借给企业，使企业进展波澜壮阔，无往不胜。

员工激励方案 篇3

1、安利的制度是加入简单，初级很难赚钱，流失率大，后期收入较高 就是郑李锦芬都说安利卖的是产品不卖制度

2、雅芳的制度前期收入较高，但团队奖只能拿三代，后期收入少

3、玫琳凯的制度前期定美容包收入教高，但上级别要求教高 中期收入一般

4、如新的制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国家很难适应它的强度

5、康宝莱的制度是反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱 比安利有进步

6、美乐家的制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400—700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的.情况下取得的是毫无意义的 而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的 另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了

8、立新世纪虽然已经撤出中国就不多说了 但他的制度要求开三个横排能拿最高奖励，说是获得专利奖，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好随着撤出中国也无法进行市场检验了

9、天狮的制度是累级三三制在前期容易达成，很容易启动市场，但累积制当下级级别并级后收入很少，很难留住高层人才，天狮高层流失率很高 高层流失就意味着难民营、连、排会层出不穷

10、南方李锦记制度是双月累积级别只升不降，但团队某个人级别上到10%后，拿不到差价了，前期收入较少

11、完美的制度是累积制，对消费者来说很好，但对经营者来说并不好，当消费累积到五星后，上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务

12、新时代的制度和完美等累积制大同小异，也存在并级拿不到钱，不能调动人的积极性

13、中脉国际的奖金制度单边双轨套极差，前期快，中期、后期要做大很难

14、宁波三生有国内计划、VIP计划和国际计划，经销商可以任意选择 国内计划很有安利的味道，但业绩累积不归零聘位只升不降更符合中国的国情 国际计划集合了单轨、双轨、晋级、三三、矩阵等计划的优点，不推荐只消费也拿钱（最深紧缩16层）、以产品销售为主、鼓励推荐（领导奖最高拿8代），比较符合前期快、中期稳、后期大的特点，很多具有国际市场的大型正规直销企业在采取这样的制度

员工激励方案 篇4

一、引言

1.1 背景介绍

员工激励是企业管理中的重要环节，而员工分红激励股份方案是一种在股份制企业中常用的激励方式。它通过将一定比例的企业利润以股份形式分配给员工，既能激励员工的积极性和创造力，又能增强员工的归属感和责任感。

1.2 目的和意义

本文旨在探讨员工分红激励股份方案的设计与实施，旨在为企业制定和实施有效的员工激励计划提供参考和指导。合理的员工分红激励股份方案不仅能够提高员工的工作积极性和业绩表现，还能够加强员工与企业的紧密联系，促进企业的稳定发展。

二、员工分红激励股份方案的设计原则

2.1 公平性原则

公平性是员工分红激励股份方案设计的核心原则，它要求分红方案的设计应该公正合理，避免不公平现象的发生。公平性原则的具体要求包括分红指标的选择公正、分红比例的合理确定、分红规则的透明公开等。

2.2 激励性原则

激励性是员工分红激励股份方案设计的重要原则，它要求分红方案能够有效激励员工的积极性和创造力。激励性原则的具体要求包括分红方式的灵活多样、分红比例的差异化、激励目标的明确等。

2.3 可操作性原则

可操作性是员工分红激励股份方案设计的基本原则，它要求分红方案的设计应该简单易行，方便实施和操作。可操作性原则的具体要求包括分红计算方法的简洁明了、分红条件的明确可行、分红规则的可操作性等。

2.4 可持续性原则

可持续性是员工分红激励股份方案设计的长远原则，它要求分红方案的设计应该能够长期稳定地运行和维持。可持续性原则的具体要求包括分红比例的合理安排、分红目标的可持续性、分红规则的动态调整等。

三、员工分红激励股份方案的设计步骤

3.1 确定激励目标和指标

设计员工分红激励股份方案的第一步是确定激励目标和指标。激励目标应该与企业的整体战略和发展目标相一致，激励指标应该能够客观衡量员工的工作贡献和表现。

3.2 确定分红计算方法

确定分红计算方法是员工分红激励股份方案设计的关键一步。分红计算方法可以采用基于绩效的比例分配、基于职位等级的固定分配、基于股份持有量的股权分配等不同方式。

3.3 设定分红比例和权重

设定分红比例和权重是员工分红激励股份方案设计的重要环节。分红比例和权重的`确定应该根据员工的工作贡献、绩效表现、职位等级等因素综合考虑，既要公平合理，又要具有激励作用。

3.4 制定分红规则和条件

制定分红规则和条件是员工分红激励股份方案设计的必要步骤。分红规则和条件应该明确具体，既要考虑员工的努力程度和绩效表现，又要考虑企业的盈利状况和发展需求。

3.5 设计激励计划的时间周期

设计激励计划的时间周期是员工分红激励股份方案设计的最后一步。时间周期可以按年度、季度、半年度等不同时间段来划分，既要充分考虑员工的短期激励需求，又要保持长期激励效果。

四、员工分红激励股份方案实施的关键因素

4.1 企业文化和价值观

企业文化和价值观是员工分红激励股份方案实施的重要基础。企业文化和价值观应该能够促进员工的团队合作和共同进步，增强员工的归属感和认同感。

4.2 组织架构和管理体系

组织架构和管理体系是员工分红激励股份方案实施的重要保障。组织架构和管理体系应该能够支持分红方案的顺利实施，确保激励目标的达成和分红规则的执行。

4.3 激励沟通和参与

激励沟通和参与是员工分红激励股份方案实施的关键要素。激励沟通应该及时有效，让员工了解和认同分红方案的设计和实施过程；激励参与应该广泛开展，让员工参与到分红方案的制定和优化中。

4.4 绩效评估和监控

绩效评估和监控是员工分红激励股份方案实施的重要手段。绩效评估应该客观公正，能够准确衡量员工的工作贡献和绩效表现；绩效监控应该及时跟踪，能够发现和解决激励实施中的问题和障碍。

4.5 法律法规和税务政策

法律法规和税务政策是员工分红激励股份方案实施的重要约束。分红方案的设计和实施应该符合相关的法律法规和税务政策，避免违法违规的行为和风险。

五、员工分红激励股份方案的效果评估与调整

5.1 指标和数据收集

评估员工分红激励股份方案的效果需要收集和分析相关的指标和数据。指标和数据可以包括员工的绩效表现、企业的盈利状况、员工的满意度调查等。

5.2 分析和评估效果

分析和评估员工分红激励股份方案的效果需要综合考虑各个方面的因素。评估结果可以通过定性和定量的方法进行分析，包括对比分析、趋势分析、回归分析等。

5.3 调整和优化方案

根据评估结果，可以对员工分红激励股份方案进行调整和优化。调整和优化方案应该根据实际情况和需求来进行，既要充分考虑员工的激励需求，又要保持方案的稳定性和可持续性。

员工激励方案 篇5

一、前言

企业利益的创造始于员工的劳动，如何有效地发挥企业现有员工的主观能动性是人力资源管理者的一个重大课题。通信企业属于服务行业，产品和服务都需要员工来提供，营销激励能强化个人行为，提高工作效率，培养团队精神，增强群体凝聚力。对员工实现有效激励，除了绩效考核与薪酬激励外，还可以辅以其他手段。因此，我们运用消费积分对消费者的消费行为激励的原理，研究员工营销积分激励方案，即通过对员工营销的成绩进行积分，并根据员工的积分情况通过适当的精神奖励和物质奖励来激励员工，使员工对营销工作由被动、消极态度转变为积极、主动地参与的过程，创造更好的业绩，实现良性循环。

二、通信企业营销激励现状分析

以某通信企业为例，近两年来该公司的市场营销工作不理想，业务发展在全省中比较落后，员工营销激励主要存在以下问题：

（1）物质激励效果不佳。1）营销绩效考核的负激励作用给营销员工造成巨大的压力。由于业务发展压力大，营销任务经常不能完成，营销绩效考核得分低，造成了对员工的负激励。如果某项绩效考核指标大部分员工都不能完成，这种考核就会引起员工的不满，从而对公司的该项工作产生抵触情绪，降低生产效率。2）营销前端与后端支撑员工沟通不足造成对绩效考核产生不公平感。由于营销任务完成不好，营销前端员工绩效分普遍低于后端支撑人员。前端员工们感到自己已经付出了很多，加班加点，日晒雨淋，拼命地干，但得到的报酬还是不如后端人员，从而对这个考核产生了消极和逆反的心理。后端员工则认为，绩效系数已经偏向前端了，前端人员就应该尽自己的职责完成好；客户对服务的要求越来越高，不但要做售后服务，还得要做售前、售中的支撑，能完成本职工作也就不错了，也不会去关心营销的完成情况。

（2）缺乏有效的精神激励。1）员工感到营销成果得不到有效的认可。营销前端员工的营销任务是每个月绩效考核的组成部分，是必须去完成的，不能完成就会被相应地扣减绩效工资，所以前端人员面对营销任务是被动的，不做也得做。后端支撑员工绩效考核中也没有销售的任务指标，自然也不去关注。后端员工更是认为如果后端员工一起努力把营销任务完成好了，最后功劳还是前端的，领导也不会记得有后端的贡献。组织对员工贡献缺少给予及时认可的机制，所以，不能吸引前后端管控员工积极主动参与营销工作。2）缺乏完整的荣誉系列设计。没有为营销人员专门设计相应的荣誉系列，只有一些零星的荣誉而且时间跨度太长，指标少，很难得到有效激励。例如，一年一度的'分公司“十大标兵”中的以及省公司级、集团级的“优秀客户经理”的评选，但指标并不多，“营销标兵”一年也就是1～2个，省公司级、集团级的“优秀客户经理”还不一定能选得上。3）缺乏相应的职业发展渠道设计。营销人员的职业发展渠道也没有相应的设计，一些营销能力强但又没有管理能力的人员专业发展通道不畅，得不到有效的激励。

三、员工营销积分激励体系的设计总体思路与原则

针对以上问题，运用激励理论与行为科学理论，在公司内部调研的基础上，制定员工营销积分体系设计总体思路：在绩效激励体系的基础上，通过员工营销积分激励体系的建立，体现企业对员工为营销工作做出的每一分贡献的认可，激发员工参与营销工作的热情；以前后端组成团队参与的方式，加强前后端的沟通和合作，增进前后端员工的相互了解，消除员工对绩效考核的不公平感，加强后端对转型业务的支撑；通过团队的合作和正激励的作用，加快业务的发展，提高前端员工完成任务的信心，提高前端员工的绩效。为保证方案取得积极效果，需要把握以下原则：

（1）正激励原则。马斯洛的需要层次理论认为，每一个人都有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要，根据是否已经满足的情况，每一个阶段各种需要所占的位置不同。从我们对该分公司员工的需求调查来看，目前占主导地位的需要是被尊重，所以员工营销积分体系的设计要体现正激励，对每一个员工发展的每一项业务都要给予积分，并根据积分给予相应的奖励。同时通过正激励的设计还可以起到以下几个作用：一是可以弥补目前前端员工绩效负激励为主的情况，提高前端员工对营销工作的积极性和主动性。二是解决由于对后端和管控员工考核营销任务所造成的负面影响问题，做到既不用考核又能吸引后端和管控员工参与营销工作，达到全员参与，提高营销效果的目的。

（2）前后端组队原则。在这一体系中，团队的组成成员必须是前后端搭配的，这样有利于增进前后端之间的沟通，解除之间的误解，加强他们之间的配合与协作，消除员工对绩效考核的不公平感，加强后端对转型业务的支撑。

（3）自愿组队原则。梅奥的人群关系理论认为，人的思想和行动更多地是由感情而不是由逻辑来引导的，与工作群体中其他成员的感情关系影响着一个人劳动生产率高低。所以，在规定由前后端搭配组成团队的前提下，组成团队的具体成员要通过自愿组队的形式来确定，最好是有共同的爱好，经常开展一些所有成员都参加的活动，这样有利于每个成员对团队的投入程度，提高团队的凝聚力，提高团队的效率。

（4）有利于提高前端员工绩效原则。前端员工绩效考核的任务不能完成，会给员工造成巨大的压力，容易产生焦虑、沮丧、忧虑、害怕等精神症状，生产率会大大降低。缓解员工压力，不能只是从任务是否太重来考虑，而更应该从如何帮助员工去完成任务的方面来考虑。所以在体系的设计中，要围绕有利于提高前端员工绩效的原则：通过组成团队的方式参与积分，通过团队的活动，团队成员之间积极的交流沟通，可以有效地缓解压力；通过前后端人员组成团队还有利于加强前后端的协作与配合，提高效率；通过全员的参与，所有员工主动了解公司业务，在社会形成庞大的业务宣传队伍渗透到社会的各个角落，提高了业务的宣传效果，以利于提高社会对新品牌、新业务的认知度；通过后端的积极参与，对新产品的主动了解，以利于后端对前端的支撑。 （5）注重精神激励原则。由于物质激励已经在绩效考核激励体系中体现了，员工营销积分激励体系是对原来绩效考核激励体系在业务发展方面存在不足的一种辅助，所以在这个体系里主要强调的应该是精神激励。

（6）注重形式原则。要想让这一营销积分活动达到预期的效果，从活动的启动仪式到各阶段的表彰活动都精心组织，做到场面要大、要活跃又要正规，让员工既感受到振奋，觉得这是公司的一件大事，每个员工应积极参与，又感觉到这其中的趣味性和刺激性，让大家都乐于参与，达到对活动本身的宣传效果。

（7）公平、公正原则。任何一种激励体系都必须公平、公正原则，这是激励体系能发挥激励作用的基础。公平、公正原则是指两个方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是过程公平、公正。激励政策要在实施之前订好，对任何人、任何团队都是用同一个政策；积分的规则也要提前订好，积分过程不得人为篡改。

（8）时效性原则。根据强化理论，当员工的积极行为出现时，如果企业能对员工的这种行为给予强化，就会保持和增强员工出现这种行为的频率。如果强化越及时，出现这种行为的频率就会越高。所以在设计员工营销积分激励体系时就要遵循时效性原则，可以更有效地提高员工参加营销工作积极性和主动性，提高工作效率，特别是有利于提高新业务的营销效果。

四、结论

本文以某通信企业的营销激励为研究对象，针对企业营销激励存在的问题，结合员工需求的调查结果，出了员工营销积分激励体系设计思路与原则。通过对员工工作成果积分，并给予及时、充分且富有弹性的激励，可以使雇员得了较高的工作满意度，从而进一步激发员工的积极性和主动性，创造更好的业绩，实现良性的循环。