员工激励方案

老地方整理的员工激励方案（精选5篇），希望这些优秀内容，能够帮助到大家。

员工激励方案 篇1

一、评比目的

20xx年度在全部泓机械员工的共同努力下，大家同心协力、团结合作，获得了较好的经济效益。为提倡积极向上、团结和谐的企业文化，鼓励全部员工科技创新活动的积极性、

主动性，使厂内形成生气蓬勃的良好工作氛围。特展开“xx年度先进员工评选”活动，表彰、鼓励先进，目的是通过本次评比活动进一步激发全部员工的工作热情和动力，形成比、学、赶、帮的良好风气，使泓机械的生产经营充满活力，建立优越劣汰机制。

二、评比类别：

参评对象：泓机械制造厂在职的全部员工(对于年度内显现重大安全、质量事故或遭到集团公司行政处罚的人员取消评比资格)评比类别：根据泓机械制造厂员工结构特点分为三类：

(1)优秀员工(厂内生产一线工作满一年的在职人员;含有量化指标的.大专学历在职人员)

(2)优秀班长(车刨、钳冷、电工的班长)

(3)优秀大学生(进厂工作一年以上本科学历的大学生，含非量化指标的大专学历在职人员)

三、评比内容

1、优秀员工评比内容具体以下：

1)职业道德：能够自觉遵照厂规厂纪，具有良好的职业道德素养和行动准则;

2)专业技能：具有熟练的专业技能，较好的专业知识，能够学以致用，主动提出公道化建议;

3)工作态度：工作中能够勤勤奋恳，精益求精，服从领导安排，听从调配。不计较个人得失，扎实本职工作、锐意进取、为企业和员工建立良好形象并起带头作用者;

4)工作事迹：重视工作的成效性。能够完成各项工作任务，完成率达95%以上;能够严格控制工作质量，合格率达98%以上;

5)安全生产：全年安全事故为零。

2、优秀班长评比内容具体以下：

1)职业道德：具有良好的职业道德素养和行动准则;能够增进企业内部人员的团结与合作;能够保护企业的名誉，守旧企业技术秘密;

2)实行能力：能够指挥、培训下属员工，引导下属按既定工作目标按时完成工作任务，公道的安排工作，不断提高生产效率，起到带头榜样作用;

3)沟通能力：能准确的知道领导意图，并在实际工作中进行有效的沟通。能充分调动员工积极性;

4)创新能力：能够在现有生产模式的基础上寻求创新的生产方法和模式，工作中能主动发觉问题，且提出公道的建议并予以解决，为产品的设计、开发、制造起到一定的增进作用

3、优秀大学生评比内容具体以下：

1)职业道德：具有良好的职业道德素养和行动准则;能保护和提高企业的信誉、守旧企业的技术秘密;

2)工作绩效：有正确的工作方法，能够公道有效的安排和运用工作时间，依照工作目标和规范有效地进行，不拖沓，能够在提供工作效率上动脑筋想办法，超前或按时完成工作

3)创新能力：具有不断探索科技创新的先进理念，在产品的设计开发方面对现有技术和工作模式提出质疑并进行有效改进;

4)学习能力：坚持通过量渠道的学习方法提高自身的专业技术水平，通过项目跟踪管理做到理论实践相结合，做到学以致用，提高工作技能水平;

5)沟通能力：具有良好的沟通能力，能清楚准确的表达自己的构思，在项目跟踪管理进程中建立有效的沟通渠道;

四、评比方法

1、优秀员工的评比采取民主评议的方法;民主评议采取无记名投票方式，组织全员参加依照规定的投票数进行投票。再通过厂内管理人员共同计票综合考评后产生出评比先进。

2、优秀班长和优秀大学生的评比采取自评、评审小组初评和民主评议相结合的方法;自评工作根据各自的评比内容总结自己全年工作，先填写《先进员工评比申请表》，并在《先进提拔评分表》的自评栏自我打分，统一于一周内递交到综合管理部;再由评审小组对参评人员进行打分，选定参评候选人，最后采取无记名投票方式，组织全员参加依照规定的投票数进行投票，由厂内管理人员共同计票综合考评后产生出评比先进。

要求：

(1)参评的班长，必须递交“06年度工作总结及07年度计划安排”一份，1500~20xx字;

(2)参评的大学生，需递交一份“06年度工作总结及个人鉴定”，主要指工作态度、思想动态、学习能力、创新思维等几方面，1500~2500字。

五、评比奖项设立

评选奖项分设一、二、三等奖，其中：

优秀员工16名，包括一等奖3名，二等奖5名，三等奖8名;优秀班组长1名;

优秀大学生2名，包括一等奖1名，二等奖1名。

六、评比时间

xx年12月28日之前完成个人自评工作，30日完成民主评议工作，31日完成综合考评工作

七、表彰方式

本次评选遵守民主、公布、公平、公平的原则，对被评优秀的人员，厂内将召开表彰大会，并对获奖人员颁发奖金和证书，对评选尾数的个别员工给予岗位警告。

员工激励方案 篇2

为避免削弱激励效果，加强激励的针对性，享受激励政策的核心员工数量不超过公司员工总数的长期激励方式主要有：

（1）企业年金；

（2）股票期权。

现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

一、建立激励机制的基本原则

（一）精神激励与物质激励相结合的原则

从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。

（二）正激励与负激励相结合的原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励（即强化）划分为正激励和负激励。所谓正激励（正强化）就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励（负强化）就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。

（三）按需要激励原则

建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明：人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的'。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。

（四）个人目标与组织目标相结合的原则

建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。

（五）效率与公平的原则

效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。

二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计

对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。

第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。

第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如：财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。

第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。

三、激励对策

（一）报酬激励

1、薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。

了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。

（二）精神激励

在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。

1、目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。

从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理：要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。

2、工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在：工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。

3、尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

四、激励核心员工时应注意的问题

可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。

五、评估激励对策并反馈信息

在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。

综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。

员工激励方案 篇3

一、引言

在现代企业中，新员工的适应期往往是一个关键的阶段。为了提高新员工的工作效率和满意度，许多企业引入了老带新员工激励方案。该方案旨在通过老员工的指导和帮助，加快新员工的融入和成长，提高团队整体效能。

二、老带新员工激励方案的设计

1. 选择合适的老员工

老员工需要具备丰富的经验和知识，并且具备良好的沟通和指导能力。他们应该是团队中的佼佼者，能够成为新员工的良师益友。

2. 设定激励机制

为了激励老员工参与到培养新员工的过程中，企业可以设定一定的激励机制。例如，为老员工提供额外的奖励或晋升机会，鼓励他们积极参与并分享自己的经验和知识。

3. 制定明确的培养计划

每位新员工都需要一位老员工作为导师，制定明确的培养计划。这个计划应该包括培训内容、学习目标和时间安排等，以确保新员工能够逐步掌握工作并融入团队。

4. 提供资源支持

为了保证老员工能够有效地帮助新员工成长，企业需要提供必要的资源支持。例如，为老员工提供培训和学习材料，以便他们能够更好地传授自己的经验和知识。

三、老带新员工激励方案的实施

1. 指定老员工为导师

在新员工后，企业应该及时指定一位老员工作为导师。导师需要与新员工建立联系，并明确自己的角色和责任。

2. 建立导师制度

企业可以建立导师制度，明确导师的权责和培养计划。导师制度可以提供一个规范化的框架，帮助导师更好地指导和培养新员工。

3. 提供导师培训

为了确保导师能够有效地履行自己的角色，企业可以提供导师培训。培训内容可以包括沟通技巧、指导方法和知识分享等。

4. 定期评估和反馈

企业应该定期评估导师和新员工的配对情况，并提供反馈。这有助于发现问题并及时进行调整，以确保激励方案的顺利实施。

四、老带新员工激励方案的效果评估

1. 考核新员工的成长情况

通过定期考核新员工的工作表现和成长情况，可以评估激励方案的效果。如果新员工的工作表现得到了明显的提升，说明激励方案取得了良好的`效果。

2. 调查员工满意度

可以通过员工满意度调查了解员工对老带新员工激励方案的评价。如果员工对这一方案持有积极的态度，并认为它对他们的成长有帮助，那么可以认为该方案是成功的。

老带新员工激励方案通过培养老员工帮助新员工成长，可以提高团队整体效能和员工满意度。企业可以通过选择合适的老员工、设定激励机制、制定明确的培养计划和提供资源支持来实施这一方案。实施后，企业可以通过考核新员工的成长情况和调查员工满意度来评估激励方案的效果，以进一步优化方案的实施。

员工激励方案 篇4

甲方（员工）：

身份证号码：

乙方：

住所地：

1、为了进一步完善____________公司（下简称公司）治理结构，健全公司激励机制，确保乙方发展目标，实现员工与公司共同发展的目的，依据相关法律法规、本公司章程，甲、乙双方本着公平、公正原则，经协商一致订立本协议：

2、股权激励的来源，额度，持有方式以及行权条件

2.1乙方股东___将其持有乙方___％出资额中的___％、___将其持有乙方___％出资额中的___％、___将其持有乙方___％出资额中的___％及___将其持有乙方___％出资额中的___％，以上总计乙方___%股份交由股权激励委员会管理，作为激励股权之来源。

2.2甲方所获得的上述___%出资额中的份额（以下简称“激励股权份额”）由公司委托的员工股权考核及持股委员会（以下简称“股权激励委员会”）确定。甲方所获得的激励股权份额将体现在股权激励委员会核发给甲方的员工持股凭证上。

2.3除本协议第3.6款的规定外，甲方不直接以股东身份持有其获得的员工股权，而由股权激励委员会代为持有。

2.4根据中国《公司法》，公司是否分配当年的红利属于公司董事会的职权范围，由董事会决议通过。

2.5甲方属于以下第情形的（只能选一项）：

（1）甲方若自本协议签订之日起在公司工作满两年，则有权根据股权激励委员会的确认，行使甲方在股权激励份额下的权利，即在满年时的当年年底分取与甲方激励股权份额相应的红利。

（2）经公司股东会一致表决同意授予激励股权份额资格的员工，自《员工股权激励协议》签订之日起行使该员工在股权激励份额下的权利，即在当年年底分取与其激励股权份额相应的红利。

3、权益分配

3.1根据员工持股年度奖励方案，由股权激励委员会对员工所获的激励股权份额进行相应的分配，并向员工发放内部员工持股凭证。

3.2自甲方收到内部员工持股凭证时起，除非本协议另有规定，视为乙方同意于本协议规定的行权时间将激励股权份额下的权利授予甲方。

3.3除本协议第3.6款外，甲方根据2.5条规定的行权时间，享有其所持激励股权份额的资产收益权。

3.4甲方自收到内部员工持股凭证之日起，如果其次年的考核分数在分以上，根据股权激励委员会的最后确认，该员工可以获得当年员工股权激励资格。

3.5自收到内部员工持股凭证之日起，若甲方对公司有重大突出贡献，或经公司决定给甲方升职，经股权激励委员会确认后可以由股权激励委员会将甲方的股权激励的资格等级调整到更高的等级，享有该等级的份额。

3.6如公司成功上市，则甲方所持之激励股权份额可按其在上市完成时所持公司股权比例获得公司股票，并享有公司股东的一切权利；若上市交易地的法律法规另有规定，则依照该规定。

3.7在乙方进行重组或资本运作的情况下，甲方获得的激励股权份额之相应收益仍按上述规定进行处理和分配。

3.8甲方不得就其所持有的股权份额主张超出本协议规定的'股东权益。除了3.6条的规定外，甲方不享有3.3条所述的资产收益权以外的其他股权权益，包括但不限于表决权，剩余资产分配权等。

4、股权份额的调整

4.1若甲方于本协议签署后的在职期间发生不再适用原股权激励资格等级的情形（比如高于或低于原资格等级的情形）时，经股权激励委员会确认后，由股权激励委员会将甲方的股权激励份额调整为与其实际资格等级相对应的份额，原有的份额不再适用。

4.2若甲方经股权激励委员会（或公司股东会）认定为不再符合获得股权激励的资格要求，则股权激励委员会将无条件取消甲方原来所持有的份额，但甲方在被取消股权份额前已经分取的红利不受影响。

5、股权份额的收回，回购及其他相关约定

5.1甲方因自身原因离职或公司将其辞退等原因离开公司，或因其它任何原因不再继续在公司工作的，若公司还未上市，股权激励委员会有权决定无条件收回甲方的激励股权份额。但股权份额收回前甲方已经分取的红利不受影响。甲方应自股权激励委员会发出决定收回甲方的激励股权份额的通知之日起，向股权激励委员会交回持股凭证，股权激励委员会将甲方从持股员工名册中注销。

5.2甲方因5.1所述原因不再继续在公司工作的，若公司已经上市，则股权激励委员工会或公司有权自行决定依照甲方离职、辞退或者因其它原因离开公司之日的股票当日收盘价回购甲方根据本办法的规定获得的激励股权份额。但公司及股权激励委员会无义务回购上述激励股权份额。自股权激励委员会或公司向甲方支付回购款之日起，视为甲方不再持有相应股权份额。甲方应向股权激励委员会或公司交回持股凭证，股权激励委员会或公司将甲方从持股员工名册中注销。

5.3除本协议规定情形外，在公司运作期间，甲方获得的激励股权份额不得转让、不得交易、不得继承；甲方在职期间不得要求公司购回其持有的股权。

5.4在任何情况下，除本办法明确约定外，员工持有股权份额所对应的权益、风险及损失，均由持股员工享有及承担。

6、违约责任

本协议有效期间，任何一方如有违约，给对方造成损失的，违约方应按对方的实际损失进行赔偿。

7、保密义务

7.1协议双方对本协议所涉之内容均负有保密义务。

7.2协议一方因承担法定或其他强制性信息披露义务的，不受保密义务的约束。

7.3甲方在此特别承诺，本协议内容属公司机密，甲方不得向他人泄露。如有泄露，经公司董事会同意后乙方有权无偿强制收回甲方所持股权，并追究其相关违约责任。

8、争议解决

凡因履行本协议所发生的争议，协议双方应友好协商解决。如协商不成，双方同意采取下列第____种方式解决：

8.1向______仲裁委员会申请仲裁，仲裁应依据该仲裁委员会当时的仲裁规则进行；仲裁裁决是终局的，对双方都有约束力；仲裁费用应由败诉方承担，除非仲裁裁决另有裁定。

8.2向有管辖权的人民法院起诉。

9、适用法律

本协议适用中华人民共和国法律。

10、协议生效及文本

10.1本协议经协议双方签署之日起生效。

10.2本协议一式二份，甲乙双方各执一份。

11、其他

11.1本协议的解释权归乙方董事会。

11.2本协议的修改和补充由甲乙双方以书面方式作出。

签章时间：______年______月______日

签字地点：

法定代表人或委托代理人（签章）

签字时间：______年______月______日

员工激励方案 篇5

为了进一步激发公司中高级管理人员的工作积极性，将上述人员的考核评价与其经济利益挂钩，与公司经营效益挂钩，确保20xx年公司各项工作顺利开展，力争超额完成董事会制定的利润指标。特制定如下奖励方案，请董事会进行审议：

一、公司总经理的奖励方案由董事会制定。

二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成状况进行考核(年考核基数为利润xx万元)。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10比例奖励给部门部长。

三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门20xx年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：

1.新签合同额到达xx万元之间、回收货款在xx万元之间、公司年终利润额在xx万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的x~x，计算公式为年工资总额×【新增订货额(xx万元)-xx】/ ×xx;

2.新签合同订货额在xx万元之间、回收货款在xx万元之间，公司年终利润额在xx万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的xx~xx，计算公式为年工资总额×xx+年工资总额×【新增订货额(xx万元)- 】/xx×xx;

3.新签合同订货额在xx万元以上，回收货款在xx万元以上，公司年终利润额在xx万元以上，则公司上述人员的年终奖金(最高限额)为每人全年工资总额的'一倍。

四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：

1.如果公司年终实现利润额在xx万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的xx~xx，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额(xx万元)-xx】/xx×xx;

2.如果公司年终实现利润额在xx万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的xx~xx，计算公式为年终奖金=年工资总额×xx+年工资总额×【实现利润额(xx万元)-xx】/xx×xx;

3.如果年终实现利润额在xx万元以上时，则上述人员的年终奖金(最高限额)为每人全年工资总额的一倍。

五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。

六、为更好地做好年终奖金的评定和发放，给予在年度内对公司工作做出突出贡献的员工进行表彰，公司设立总经理个性奖和董事长特殊奖，由总经理根据具体状况以特殊的方式给予嘉奖。

七、公司上述人员获得的年终奖金根据公司资金、经营等状况在下年度分期分批予以发放。

八、上述人员如果在下年度内离职，则不享受以上方案的奖励。